伟大企业秘而不宣博鱼体育的创新法则

　　试想一下，你管理着一家历史悠久的汽车制造公司，当下你该如何应对硅谷科技公司无人驾驶汽车项目带来的挑战？

　　·如果你有资金并且能挖过来一名核心员工参与运营，你可以通过模仿来开发自己的无人驾驶汽车。

　　·你可以资助初创公司，期待它们开发出有价值的知识产权，以便你经过许可后将其用于他人的无人驾驶汽车项目。

　　该公司生产了无人驾驶的卡车，为卡车配备扫雪机并对其进行编程，目的是让冬季的法兰克福机场保持畅通。

　　戴姆勒公司生产的奔驰卡车并不十分完美——既不能完全实现自动驾驶，也不具备能够适应任何道路交通情况的传感器和智能决策。

　　尽管使用场景受限，但这款无人驾驶卡车的作用仍然巨大，主要表现在以下几点：

　　·可以在没有司机的情况下运行。（在此之前，机场每年需要花费2300万欧元用于冬季除雪和除冰，而现在并不需要雇用一群每天待命的司机）。

　　·将戴姆勒公司引入服务领域（这款产品让公司高层认识到许多客户只是想解决问题，而不是想持有某款产品）。

　　·开拓新市场（仅仅基于这一创新方案，具有类似天气的另外40个机场都成了戴姆勒公司的潜在客户）。

　　如今，面对技术、环境等翻天覆地的变化，很多企业都将大量资源投入高调、高风险的发展项目中。而这些发展项目对企业资金和企业文化的要求都非常高，并不适用于大多数企业。

　　相比之下，戴姆勒公司通过重新配置既有资源实现了增长。这种低风险创新的做法值得任何规模的企业借鉴学习。

　　然而现实是，即使你的公司经营得很好，也许你只找到了75%的机会并且只利用了它们60%的潜能。

　　从既有资源开始，这个道理不足为奇。但是，如果你观察组织的实际运行情况，就会发现管理者通常并不这么做，他们往往从有问题之处入手。

　　管理者需要成为优秀的问题解决者：这意味着他们将不断找到失效之处，以便能够介入并予以解决。

　　大多数组织有能力调用被忽视的资源。但麻烦的是，它们并不总能找到这些资源，就好像忘记了自己事实上拥有这些资源一样。

　　例如，有一位企业家想要论证一个商业创意。要完成这项论证，他需要找到一位高级管理人员并与之交谈。

　　然而，他发现找到这样一个人和建立企业本身一样困难，因此有了我和他的以下对话。

　　客户：“高级管理人员是在收入超过10亿美元的大型企业担任顶级财务主管的人，他们不仅关心合规或成本，而且真正准备好了支持整个业务的创新。”

　　客户：“安迪，你这是在挑衅我了。呃……他们要有足够的好奇心，能倾听我的想法……！等等，我上周在一所大学的校友活动上就遇见过这样一个人，他长居香港。我现在就给他发电子邮件！”

　　《低风险创新》一书的作者认为，大多数企业内部都存在被忽视的资源，它们切实存在，人们却没有注意到。

　　当学会发现并重新配置这些资源时，就能创造巨大的影响力，通常无须进行额外投资。

　　书中提出“重新组合”、“资源过滤”和“正确提问”等十大原则，帮助读者从既有资源开始，减少不必要的风险，实现新的增长。

　　嘉德诺有一项业务是生产外科手术用品，如手套、缝合线和手术刀。但有一段时间，竞品增多使嘉德诺遭遇了利润下滑。

　　他们利用被忽视的关系资源，即与医院建立的联系，来获取相关外科医生、护士和管理人员的专业知识和经验。

　　毕竟，由于面临压力时所产生的注意力范围狭窄效应，人们很容易患上“俯冲轰炸机”综合征，即为了锁定某一目标，在飞近地面时无法注意到更广阔的环境。

　　嘉德诺的员工正是利用了公司的关系资源，想到了一个极具影响力的办法：针对外科手术的特定程序，将手术用品组合成与之完美匹配的工具包。

　　例如，对于疝气手术，他们会在手术当天交付一个工具包，所有基础耗材都准确排列并放置在无菌工具包中。这样做可以简化组织方式，将手术出错和库存中断的风险降至最低。

　　凭借相同的基本产品、对客户真实需求的洞察力，以及经过深思熟虑的包装方式，嘉德诺获得了领先地位并顺理成章赚得了溢价，而这正是从既有资源中创造更多价值的例证。

　　由于中国90%的医院都没有足够的偿付能力，尽管通用电气历经十年努力，该仪器的销售额却只有500万美元。

　　新产品专注于重要的基本性能，而且是手持便携式的，售价为1.5万美元，仅为原产品的10%。

　　从2002年到2008年，通用电气在中国的超声扫描仪销售额从500万美元增长到近3亿美元。

　　后来，这个故事又出现了一个有趣的转折：事实证明，发达市场的人们也喜欢精简的超声扫描仪。

　　通用电气如今也在美国和其他发达国家销售这类扫描仪，在救护车和手术室内使用，而这些在以前是未被开发的市场。

　　·在向客户交付的产品中，哪些功能、附加性能是他们没有注意到或根本不关心的，却增加了我们的成本？

　　·我们如何通过删减产品功能来体现产品的特征？我们可以根据“少即是多”的原则来获得超额收益吗？

　　21世纪初期，轮胎制造商米其林推行的是注重关键绩效指标的集中管理——组织被视为计算机，员工则被视为处理单元。

　　米其林的问题在于，沉迷于自上而下的关键绩效指标扼杀了员工的主动性和创造力。米其林高层决定改变这一状况。

　　在2012—2019年，让·多米尼克·塞纳德担任首席执行官期间，公司在一项名为“责任化”的计划中大幅提高了一线员工的自主权，这种做法一直持续至今。

　　团队在一个框架内工作。这个框架包括团队的愿景和价值观、对员工的期望行为、资源可用性等硬性限制以及法律和安全规则。

　　这种做法鼓励团队领导者后退一步，将其角色从“决策者”转变为“推动者”。他们现在扮演着教练的角色，或者在出现分歧时充当裁判。

　　据米其林估计，该计划给公司带来的改进价值达50亿美元，且创造了一种具有更高信任度及忠诚度的文化。

　　伟大的创新就像“登月”。在不具备“登月”条件时，先着眼“入轨”是一种更切实际且充满智慧的做法。而这里所说的“入轨”要求我们视线向内，找到企业独特的资源优势并加以利用。这就是《低风险创新》一书想要教给我们的。更多精彩请参见本书！

　　《低风险创新》一书不仅是对企业战略资源观进一步深入思考的成果，更是各类大中小企业快速简捷、经济有效地提升能力的商业指南。

　　邱昭良管理学博士，北京学而管理咨询有限公司首席顾问，畅销书《复盘+：把经验转化为能力》作者

　　在《低风险创新》一书中，安迪·巴斯提出十大原则，让企业不必花费巨资向外寻求新资源，而是以新的方式通过充分运用既有资源来实现低风险创新，令人耳目一新。这些原则值得企业家和各级管理者借鉴。

　　《低风险创新》启示我们：目前与未来的企业管理需要超越资源基础观，强调资源的创新性使用，而不是局限于资源拥有。

　　德鲁克曾说过，企业只有两种事情要做：一种是营销，另一种是创新。《低风险创新》一书教会我们如何挖掘和组织企业中容易被忽视的既有资源，以最低风险实现创新与增长。

　　《低风险创新》为任何渴望发展或创新的组织提供了清晰、可行的建议。在开始花钱解决问题之前，先释放你隐藏的潜力。